Godmorgen og velkommen til vores webinar om praktisk programledelse, som i dag kommer til at handle om, hvordan man får modtaget organisationen godt ombord, når man skal lave store transformationer. Jeg har fornøjelsen af at være vært. Mit navn er Helle Falholt. Jeg er partner i Implement og har beskæftiget mig med store programmer og transformationer i omkring 20 år. Jeg er også en af forfatterne af de tre forfattere til vores bog om praktisk programledelse. Jeg kommer til at tage jer igennem et program i dag, som ser sådan her ud. Jeg kommer til at lave en lille smule rammesætning til at starte med og sige velkommen, som vi jo sådan set er godt i gang med. Dernæst kommer min kollega, som også er en af forfatterne, og fortæller lidt om den teoretiske fundament og anvendelse af målbilleder i store transformationsprogrammer. Og så er vi så heldige, at vi i dag også har et selskab af underdirektør Nana Eram Jensen fra DSB, som kommer og fortæller om, hvordan de har arbejdet med at få modtaget organisationen engageret i en af de allerstørste transformationer, som foregår i Danmark lige nu. Når vi er ved at være dertil, så vil vi faktisk også gerne bede om jeres deltagelse, fordi vi har sådan en lille afstemning, og fordi vi gerne vil høre lidt om, hvad I oplever, der er svært ved at få modtaget organisationen engageret i transformationerne. Så I må meget gerne have jeres mobiltelefoner inden for rækkevidde. Der kommer sådan en QR-kode, hvor I kan logge ind og stemme. Og dernæst så har vi en paneldebat, hvor vi meget gerne vil høre fra jer også. Hvis I skulle have nogle spørgsmål, hvis der opstår nogle spørgsmål, så skriv dem i chatten. Så vi vil gøre vores bedste for at nå igennem så mange af dem som overhovedet muligt, når vi sidder til vores paneldebat. Og det vil tage os frem til, at vi lukker sådan ikke senere, end vi har lovet, men måske også lige fem minutter før. Men det skal vi nok styre. Men byd endelig ind med spørgsmål, så vi har noget at tale om, når vi når dertil. Ganske kort så i vores rammeværk omkring praktisk programnedelse, der har vi sådan tre parallellelementer, som skal til for at få succes med at drive et transformationsprogram. Og det øverste element, det er det, der handler om rammer og retning, som ligesom siger noget om, hvad er det egentlig, vi skal lave, og hvordan kommer man fra en vision til, at man rent faktisk har en plan og en business case for programmet. Element nummer to, det var det, der handlede om hele organiseringen, governance, styring af programmet. Og det tredje element handler om, hvordan får vi tingene implementeret godt og sikret, at vi realiserer de gevinster, som jo var grunden til, at vi startede hele programmet fra starten af. Og det, vi fokuserer særligt ind på i dag, det er, hvis vi tager det øverste element, det er det, vi kalder fremtidsbillede. Og her hos DSB, der hedder det et målbillede. Og det kommer vi til, ganske kort, sine kommer og præsenterer lidt om, hvad er det egentlig, og hvad bruger man det til, dels i forhold til at drive programmet, men især i forhold til samarbejdet med modtagerorganisationen. Fordi det er faktisk det tredje element, vi har fokus på i dag, og som Nanna kommer til at tale rigtig, rigtig meget om. Nemlig, hvordan får vi modtagerorganisationen engageret i vores program? Hvordan får vi dem til at fokusere på noget, der først kommer til at ske i fremtiden? Fordi det tager noget tid at lave de ting, der skal implementeres. Og hvordan sikrer vi, at de bliver godt forberedt, så at driften ikke lider unødvendigt, når vi skal til at implementere. Så det er det, der er i fokus for dagen i dag, og vi håber, at I er friske på at deltage, når vi nu sender jer ud til en lille afstemning efter Nannas indlæg. Så med det første, vi så skal nu, det er, at jeg skal sige velkommen til Signe, som kommer for at fortælle om målbilderne. Så vil du ikke komme ind i billedet? Det vil jeg meget gerne. Tusind tak. Alle tiders. Jeg hedder Signe Højdahl, og jeg er også partner i Implement. Og som Helle, hun sagde tidligere, så er jeg den anden forfatter til vores bog omkring praktisk programledelse. Den tredje forfatter, Mikkel Lav, han er desværre ikke med i dag, men han har også været med til at formulere alle de ting, som vi fra Implement side vil være med til at præsentere her i dag. Yes. Lidt spids sagt, så har vi jo kaldt dagens webinar det her for push-to-pull, for modtager organisationen med ombord. Og det er ikke bare en smart titel, det er faktisk en sætning, som opsummerer essensen af de fleste store forandringer, som vi arbejder med i dag. For rigtig mange organisationer, de er gode til at levere. Vi kan få sat projekter i gang, vi kan bygge nye systemer, vi kan implementere nye processer, og vi kan sætte en flot plan på plads. Men der er stadig et stykke vej fra leverance til forankring. Vi kender alle de situationer, hvor et program bliver fejret som en succes, fordi det gik i luften til tiden. Men hvor dræften bagefter står og tænker, hmm, okay, hvad betyder det her lige for os, og hvordan bruger vi det egentlig, og hvad skal vi så gøre anderledes? Og så begynder der at opstå det, som vi plejer at kalde et forandringsefterslæb. Projekter, de skal rettes til, løsninger, de skal genimplementeres, og der er en masse frustrationer, fordi folk ikke føler, at de var med. Derfor handler det ikke kun om at skubbe noget nyt ud i organisationen. Det handler også om at trække organisationen med ind. Så push, det handler om det her med at få leveret, at få noget igennem, hvor push handler om det her med at få folk til at være med og skabe en bevægelse, fordi det er noget, der giver mening. Og det er lige præcis der, hvor målbilleder kommer ind. For målbilleder hjælper med at skabe det fælles billede af fremtiden. Et billede, der giver mening for både ledelsen, for projekterne og for driften. Det er et billede, som folk kan se sig selv i, og derfor gerne vil bevæge sig hen imod. Hvorfor målbilleder spørger I garanteret, når I sidder her og skal lytte med? Vores svar er egentlig fordi, som overskriften her også siger, planer skaber fremdrift, men målbilleder skaber ejerskab. Og målbilleder gør forandringen håndgribelig. Det skaber et fælles sprog for, hvor vi skal hen, og hvordan det ser ud, når vi lykkes. De hjælper os med at forbinde strategi, program og drift, og sikrer, at vi ikke bare leverer noget nyt, men at vi rent faktisk bliver en ny organisation. Her har vi et billede, der viser meget godt, hvordan det her omkring skåb og grænseflader nogle gange kan se ud i et program. Hvis vi ser på store programmer, både i en offentlig kontekst og i en privat kontekst, så er der rigtig tit mange projekter, mange leverancer, mange interessenter og et hav af afhængigheder imellem de her forskellige projekter og aktiviteter, som et program består af. Det er nogle gange lidt svært, det der med at få folk helt med ombord og få dem til at tage forankringen til sig og få dem til at levere. Og det er jo ikke fordi, folk ikke vil det samme, men det er ofte fordi, der mangler den her fælles forståelse af, hvordan brækkerne egentlig hænger sammen. Så det vi kan opleve, det er fx det her med, at der er et projekt, der venter på input for et andet, altså et team venter på data, som et andet ikke ved, de skal levere. To projekter løser måske den samme udfordring, men på hver deres måde. Et projekt laver en proces, som et andet projekt måske allerede har designet. Eller at driften først forstår leverancen, når den er sat i drift. Og driften også står lidt på sidelinjen og tænker, hvornår er det her egentlig relevant for os? Det giver flaskehalse, det giver dobbeltarbejde, og det giver en masse spildtid. Og når det sker, så er det sjældent, fordi der er nogen, der gør noget forkert. Men det er fordi, der mangler det her fælles billede af, hvordan brækkerne hænger sammen. Og det er præcis her, at målebilleder gør en forskel. De beskriver ikke bare, hvad vi laver, men også, hvordan det hele skal se ud og hvordan det skal spilles sammen, så vi får de rette grænseflader imellem de forskellige projekter leverer. Det bliver en fælles ramme, som giver mening på tværs for ledelsen, som forretning, for programmet, som får et prioriteringsgrundlag for driften, som kan se, hvad det betyder i praksis. Når man nu ikke har den her ramme målebilledet, så ser vi faktisk de samme faldgrupper igen og igen og igen. Jeg vil nævne nogle af de faldgrupper, der er mest genkendelige. Men I får som sagt de her slides efterfølgende, så I skal være velkommen til at digne ud i de øvrige. En af den her utålmodighed hos ledelsen. Ledelsen tænker, at vi må bare i gang. Vi kan ikke vente med at få tænkt alt igennem. Vi skal have leveret nu. Og det betyder, at vi går i gang, før vi egentlig helt præcis ved, hvad det er, vi går i gang med. Enten så går det for langsomt for ledelsen, eller så går det for hurtigt for driften. En anden udfordring kan være det her med projekter, der venter på hinanden, fordi man egentlig ikke har kortlagt afhængighederne. Og måske venter man på hinanden, uden der egentlig overhovedet er grund til det. Det kan også være, at der er nogle dygtige medarbejdere, der knokler i hver deres spor, men uden egentlig at vide, hvordan deres leverancer hænger sammen, og hvordan det hænger sammen med helheden. Programmet leverer som planlagt, men driften er ikke klar. Så man ender med at bruge mange år på at rydde op og gøre leverancen færdig på den anden side. Og nogle gange ser vi også, at projekterne leverer hver for sig, men den samlede løsning fungerer ikke, når alt skal spille sammen. Vi kan også se gevinster udbliver, fordi man ikke får tænkt hele vejen igennem i forhold til, hvordan vi skal ændre vores adfærd og hvilke nye kompetencer, vi skal have for at ændre adfærden. Der kan også være uklarhed om roller og ansvar, og det handler sjældent om vilje, men det handler om, at folk faktisk ikke ved, hvad de rent faktisk ejer. Der kan også være for meget fokus på teknik og for lidt fokus på de mennesker, der rent faktisk kan bruge løsningen efterfølgende. Så kort sagt, vi får rigtig mange aktiviteter, men ingen fællesretning. Og det er det, som et målebillede skal hjælpe os med at skabe. Et målebillede kan bruges på to niveauer. I programmet og i driften. Og det er faktisk her, magien den opstår. I programmet handler målebilledet om styring og retning. Det hjælper os med at sætte skåb, afstemme forventninger og få en fælles forståelse af, hvad det er, vi skal levere og hvorfor. Det bliver et styringsværktøj, der gav det lettere at træffe valg undervejs, hvad det er, vi skal prioritere, hvad det går uden for skåb og hvad er godt nok nu. I driften handler målebilledet om forankring og realisering. Her bliver det et redskab til dialog og ejerskab. Det hjælper ledere og medarbejdere med at forstå, hvad forandringen betyder i praksis og hvordan de skal agere anderledes fremover. Så man kan sige, at målebillede er broen mellem programmet og driften. Det forbinder styring og implementering og sikrer, at leverancer rent faktisk bliver til resultater. Og det er nok den største forskel mellem programmer, der lykkes og dem, der kæmper. De, der lykkes, bruger målebillede som aktiv værktøj til både at styre og engagere. Her har vi et eksempel på, hvordan man kan beskrive et målebillede. Vi har et citat øverst, der siger, at målebillede beskriver den fremtidige tilstand på tværs af flere kategorier og skiterer de samlede kapabiliteter, der skal etableres gennem et projekt eller driftsaktiviteter drede af programmer. Og som skal etableres for, at organisationen bliver i stand til at ændre arbejdsform og realisere de ønskede gevinster. Så det er en definition af, hvad et målebillede egentlig er. Målebillede beskriver den fremtidige tilstand, altså hvordan organisationen ser ud, når vi er mål. Og det dækker forskellige elementer eller kategorier, der skal være på plads for, at forandringen lykkes. Og her har vi nogle eksempler på, hvad de her kategorier kan være. Men det er noget, der skal indgås i en dialog i organisationen omkring, hvilke kategorier er det så egentlig, vi kigger ind i. Eksempler kan være dem, vi har med her. Teknologi og systemer, processer og arbejdsgange, organisationer og roller, data, kompetencer og kultur. Og når vi beskriver et målebillede på den her måde, så er det ikke kun for at få et overblik over, hvad vi laver, men rent faktisk også, hvad vi skal kunne lave i fremtiden. Når vi gør det rigtigt, så får vi så et billede af hele den organisatoriske sammenhæng, og vi kan se, hvad programmet skaber og hvad driften skal bygge videre på. Vi plejer at sige, at projekter leverer produkter, men målebillede beskriver kabiliteter. Altså, det handler ikke om ting, vi laver, men om evner, vi skal have. Og det er evnerne, der gør, at forandringen bliver bæredygtig på sigt. Og den forskel gør en enorm forskel i praktis. For så bliver fokus ikke bare på leverancen, men på, om organisationen rent faktisk skal udøve det nye, som det skal. Målebilledet hjælper os med at stille spørgsmål som, hvad skal vi som organisation kunne, som vi ikke kan i dag? Hvilke kompetencer, roller eller processer skal vi ændre? Og hvordan ved vi, at vi har lykkedes, når vi står der? Det sværeste er at finde den her balance mellem at være konkret nok i forhold til at skabe noget retning og åben nok i forhold til at kunne udvikle sig. Så man skal turstå i noget, der ikke er helt færdigt, men som er godt nok til at skabe en eller anden fælles bevægelse i organisationen. Her kan vi se, hvordan målebilledet bliver brugt som styringsværktøj. Det hjælper os med at definere skovklar, håndtere ændringer, kommunikere og afstemmeforventninger. Målebilledet bliver på den måde, programmet skibes, kan man godt sige. Når virkeligheden ændrer sig undervejs, og det vil den altid gøre, så kan vi bruge målebilledet til at navigere efter. Og vi kan spørge, passer den her nye idé ind i retningen? Er det noget, vi skal forfølge? Understøtter den vores samlede målebilled? Eller er det bare noget, der skaber en masse støj? Så i stedet for, at hver projekt skal vurdere sin egen retning, så har vi et fælles billede, der guider alle. Og når vi når frem mod afslutningen, så kan vi bruge det til at måle, hvor langt er vi kommet, hvad er realiseret, og hvad skal stadig forankres i driften. Her kan I også se på højre side af sliden, at vi har vores SS-situation, den nuværende operating model og vores fremtidige situation. Og der kan man gå ind og lave en gap-analyse imellem, hvor man på tværs af de her kategorier, som vi har oplistet målebilledet, skal have en ny eller forbedret praksis inden for kategorien, og hvor der ikke er nogen ændring, hvor der bare er status quo. Og det kan hjælpe en med at finde ud af, hvor der sker forandringer, og hvor man skal fokusere sin energi hen. Et godt målebillede, det lever gennem hele programmets livscyklus. I D-fasen er det oftest løs. Her bruger vi det til at skabe en fælles forståelse af, hvorfor vi gør det her, og hvad vi gerne vil opnå. I etableringen, der bliver det mere konkret. Her laver vi første version for afstemt scope, økonomi og forventninger. Og når vi går ind i leverancerne, så bruger vi målebilledet til at holde kursen. Hver bølge, eller implementeringsspid, eller hvad vi vil kalde det, skal levere noget, der styrker målebilledet. Og det revideres løbende efterhånden, som vi lærer noget nyt. Og ved afslutningen, ja, der bruger vi det faktisk til at måle, hvad vi har opnået, og hvordan driften skal arbejde videre med det. Hvad driften skal tage med videre. Så målebilledet er ikke statisk. Det udvikler sig sammen med programmet, og jo mere man arbejder med det, jo mere med difuldt bliver det. Både som styringsværktøj og som kommunikationsværktøj. Målebilledet virker bedst, når det ikke kommer som en styringsværktøj midtvejs i processen, men som et ledelsesgreb helt fra begyndelsen. Og det er derfor, vi har oplistet den her proces, hvor man skal arbejde med det allerede fra idéfasen. Målebilledet gør det muligt at tage samtalen om, hvem bliver egentlig ramt, hvornår og hvordan, og skabe en fælles sense of urgency på en konstruktiv måde. Og det er et vigtigt greb at gøre målebilledet til et anker i organisationens sprog, når det bruges f.eks. som reference i beslutninger og dialoger undervejs i livscyklusen. For den måde, der bliver målebilledet også ved med at have sit eget liv. Yes. Men hvordan laver man så et godt målebillede? Det hele starter med involvering. Målebilledet skal ikke udvikles bag lukkede døre i et programkontor eller i en særskilt drifteenhed. Det skal udvikles sammen med dem, der skal leve i den fremtid, som vi beskriver i målebilledet. Når ledere og medarbejdere selv har været med til at tegne fremtiden, som de gør i målebilledet, så forstår de den også. Og når de forstår den, så følger de ejerskab. Et godt målebillede starter med en stærk vision og klarer gevinster. Hvorfor gør vi det her, og hvad skal blive bedre i fremtiden? Det skal kunne beskrives kort og forståeligt og gerne i et sprog, som alle kan genkende sig selv i. Og så handler det om at få de rigtige mennesker med. Både for programmet, for driften og for de områder, der bliver påvirket. Vi skal forstå interessenterne. Hvem er det, der bliver påvirket, og hvad betyder det for dem? Hvad bliver lettere? Hvad bliver sværere? Hvad skal de stoppe med at gøre? Hvad skal de fortsætte med at gøre? Når vi arbejder med målebilleder, så handler det ikke om perfektion, men om retning. Et godt målebillede skal være levende, nemt at kommunikere, tydeligt nok til, at det kan skabe samtaler og beslutninger. Det er meget forskelligt, hvordan et godt målebillede ser ud. Nogle gange ser vi 40-siders lange dokumenter på, hvordan et målebillede ser ud, og andre gange måske 1-2-siders tegninger, skitser, som folk faktisk forstår og bruger. Det er vigtigt, at processen er produktet i forhold til målebilledet, fordi når modtagerorganisationen selv er med til at forme målebilledet, så bliver forandringen ikke noget, som man skal overtage, men noget, som man egentlig allerede ejer fra start. Hvis jeg nu skal opsummere. Målebilledet er noget, der gør det tydeligt, hvad vi bevæger os hen imod. De skaber ejerskab, sammenhæng og mening, og de hjælper os med at få gevinsterne i mål, ikke bare leverancerne. Eller sagt lidt enklere, som vores overskrifter også hed. Planer leverer, men målebilledet engagerer. Og det er præcis det, vi nu får et levende eksempel på. For Nana vil lige tage os med ind i DSB og vise, hvordan de arbejder med målebilleder. Helt konkret i praksis. Og hvordan de bruger dem til at skabe retning, ejerskab og fremdrift, så en kompleks organisation, hvor forandring er hverdagen. Så med det vil jeg give ordet videre til Nana og til et meget konkret eksempel på, hvordan det her så egentlig også ser ud i virkeligheden. Ja, værsgo Nana. Tak skal du have i. Tak. Jamen det vil jeg prøve at svare på efter PSTV'en. Mit navn, det er som sagt Nana. Og jeg har haft den fornøjelse, at jeg er en del af DSB. Det har jeg været i 10 år. I alle de 10 år har jeg været en del af vores projektorganisation. Og vores projektorganisation blev etableret for de knap 10 år siden. Og havde som formål, og stadig har som formål, at udskifte hele vores togflåde. Så vi har købt nye lokomotiver, nye vogne, vores IC5. Vi bygger nye værkster. Det har vi gjort. Det gør vi stadig. Og vi fuldautomatiserer S-banen, som vi kender den i dag, men til et system, der minder lidt mere om metroen i fremtiden. Så der har været min hverdag i 10 år. Det seneste år har jeg også haft en reference ind til vores driftdirektør. Faktisk for at styrke den brug, som Signe taler om. Det kommer jeg tilbage til. Når jeg er jo også her mandag morgen, og det begynder at blive mørkt om morgenen, alligevel går på at arbejde med et smil på læben, så er det faktisk fordi, at i vores projektorganisation, så er vi med til at skabe fundamentet for to rigtig vigtige ting i DSB. Det ene handler om at give en forbedret kundeoplevelse. Det andet handler om at være med til at skabe fundamentet for en mere effektiv drift. Hvis vi tager det med kunderne først, så når vi udskifter hele vores togflåde, så vi får nogle nye vogne, vi får nogle nye tog, så øger vi også den pålidelighed og giver nogle korte rejsetider. Vores nye tog eksempelvis, de har altså en masse data, som vi kan bruge til at give vores kunder en endnu bedre kundeoplevelse, eller kundeinformation og trafikinformation. Helt konkret er det fx sådan, at med vores nye tog, de har meget mere data om, hvor mange kunder vi har i toget, og hvordan de er fordelt hen over toget. Og hvis vi kan bruge den viden allerede til, at vores kunder, når de står på perrongen, ved, hvor giver det god mening at stille sig hen for at få bedre plads, så giver det en meget bedre oplevelse for alle. Så får vi også nogle mere moderne tog med et mere nordisk look. Vi får nogle mere komfortable tog. Og her konkret har vi fx haft særlig fokus på de af vores kunder, som er gangbesvaret, så det kan være, at de kommer af en kørestol. I dag vil de opleve at sidde primært mellem cykler og barnevogne, og der har vi gjort os virkelig umage med sammen med vores leverandører at integrere nogle kørestolspladser til vores øvrige kundeområder. Så kan vores tog også nogle ting, som vores personal bruger tid på i dag. Og det gør, at vores personal i fremtiden kan bruge endnu mere tid på at give vores kunder en endnu større kundefokus, fordi der altså er nogle ting, nogle opgaver, de ikke behøver at lave længere. Så det var den ene del af det. Den anden del handler om at skabe fundamentet for en mere effektiv drift. De af jer, der kører med os i dag, vil vide, at vores togflåde er en blanding af mange forskellige togtyper. Og det gør det ekstremt dyrt at drifte. Det gør det dyrt, fordi vi skal uddanne vores personale i forskellige typer. Vi skal have reservedel til forskellige typer. I fremtiden bliver det et meget mere simpelt billede med en mere simpel flåde, og det gør det jo langt nemmere for hele vores drifteorganisation. Det gør det også billigere. Så kommer vi til at få nogle lavere omkostninger til vedligeholdelsen. Det gør vi selvfølgelig, fordi det er nogle nye tog, men det gør vi også, fordi vi investerer massivt i at lave nogle nye værksteder, som er bygget op i et mere lean setup. Så arbejder vi også meget med nogle moderne og effektive uddannelser. DSB kunne sagtens have valgt at lave en en-til-en udskiftning og bare gøre, som vi plejer, bare med nye tog, men vi har faktisk valgt at gøre det anderledes. Der er nogle områder og uddannelser i et af dem, hvor vi har lavet os inspirere og ryste posen og gøre det på en helt ny måde. Helt konkret har vi lavet os inspirere af flyindustrien, hvor piloterne træner en simulator. Det skal vores kørende personal også i fremtiden. De skal trænes i en togsimulator, og det gør, at det er en mere effektiv uddannelsesform, men kvaliteten bliver faktisk også bedre. Det gør den, fordi vi har mulighed for at gentræne enkelte strækninger igen og igen, hvis vi kan se, at der er en speciel strækning, der er voldet af udfordringer. Vi kan også simulere snevær, hvis det er typiske snevær, udfordringen opstår. Så det er en helt ny måde at gøre tingene på. Værkstederne har været kort omkring. Vi etablerer nogle bæredygtige, nogle datadrevne og nogle lean-værksteder med stor respekt for de områder, de er en del af. Nogle af dem ligger i industrieområder, andre i naturskønne områder, og det er der taget hensyn til i forhold til hele layoutet. Som I måske kan fornemme, så er det ret mange områder, vi er inde og ændrer ved i DSB. Det er en kompleks transformation, og den rammer især drift. Drift er den primære modtager af alle de her forandringer, projektet eller projektorganisationen går og gør. Og drift er mange ting. Drift er planlægning, det er klargøring, det er driftafvikling, det er også ved ligeholdelse, det er det kørende personale, det er sikkerhed, det er leverandør-kontraktstyring og så er det flitter asset management. Så når man taler om drift, er det vigtigt, at man forstår, at drift er rigtig, rigtig mange forskellige ting i DSB. Og de bliver også ramt meget forskelligt af de her forandringer. Det kommer tilbage til. Forandringen er kompleks af mange grunde. Det er den for det første, fordi som jeg lige løftede sløder for, så er det mere end bare indkøb af nogle nye tog. Vi skal også kigge på, at infrastrukturen passer. Passer infrastrukturen? Hvad med vores vaskehaller? Passer de til vores nyeste femmer? Hvad med måden, vi arbejder på? Når vi afsourcer ting, vi selv historisk har gjort i DSB, hvad betyder det så for vores nye arbejdsgange? Hvad betyder det, at skal leverandører helt ind i hjertekuglen af de kernedriftprocesser, vi har i dag? For eksempel, når vi laver vores køreplan. Køreplanen hænger også sammen med, hvornår skal tænke vores tog til vedligeholdelse. Når det ikke er os, der vedligeholder hele vores flod i fremtiden, så skal vi have vores tredje part, vores samarbejdspartner, også ind i den proces. Uddannelser har jeg også nævnt, at det er et område, hvor vi ændrer os måden, vi uddanner på. Så det er meget mere end bare at lære et nyt tog at kende. Det gør det komplekst. Den anden årsag til, at det også kan være svært, det er, at vi er jo en 24-7-driftvirksomhed. Det har vi altid været. Det skal vi også blive ved med at være. Men det betyder også, at vi kan ikke bare lade være med at køre tog i halvanden år, fordi vi skal lære alt det nye. Vi har et kæmpe ansvar for, at det vi har nu, det kører vi, samtidig med at vi lærer alt det nye. Og det er også en virkelighed og en tid lige nu, hvor vi er presset nok i forvejen. Så det skal man bare være ydmyg omkring, især når man kommer fra en programorganisation. Det tredje er, at vi har en øget kompleksitet, før alt det her bliver simpelt. Hvis man forestiller sig i dag, at vi har mange forskellige typer af tog, der kører, så lige om lidt, så bliver der endnu flere, for der får vi også det nye. Fordi vi indfaser det nye, før vi har fuldt udfaset det gamle. Så det betyder i virkeligheden bare, at hvor det er kompleks lige nu, så bliver det endnu mere kompleks i fremtiden, før vi har udfaset alt det gamle, og det bliver simpelt igen. Og det skal man også være opmærksom på, og man skal vide, at den her transformation varer i relativt mange år. Og det sidste er, at alt det her, det er jo ikke det eneste, vi gør i DSB. Vi har også andre større projekter og programmer kørende, og det har vores aller tætteste samarbejdspartner, Bæne Danmark også. Og det er klart, at vi skal gå fuldstændig i takt med især Bæne Danmark, så når de har et signal- og elektrofiseringsprogram, så er det også noget, vi skal følge tættere på sammen med dem. Det var lidt om baggrunden, og grunden til, at jeg blev inviteret i dag, det er så at fortælle om, hvordan har vi så arbejdet i nogle af de her nøglegreb for, hvordan engagerer vi sig mod til organisationen? For vores vedkommende er det drift mere i alt det her nye, der kommer til at ske. Og jeg har prioriteret tre områder. Det ene handler om tidlig involvering og en smidig overlevering. Det andet handler om det, som Signe talte en del om, netop at skabe et fælles målbillede i og for et drift. Og det tredje handler om, hvordan man integrerer drift og udvikling. Hvis vi tager det første først, tidlig involvering og smidig overlevering, så i DSB opererer vi med flere faser af et projekt eller et program. Den første fase er typisk, at vi skal lave et politisk beslutningsoplæg. Vi skal skrive og beskrive, hvad er det, vi vil købe, hvordan vil vi gøre det, hvordan ser markedet ud. Og så, når vi går i gang med et udbudsmateriale, så skal vi skrive nogle krav. Det kan være krav til toget, det kan være krav til togets performance, det kan være interiøret, det kan være de kommercielle juridiske krav. I den fase får vi selvfølgelig input fra vores modtagerorganisation eller hele vores linjeorganisation i virkeligheden. Så det er klart, at vi går hen til vores kommersielle afdeling og siger, hvilke krav skal vi stille til vores sæder, til lys, til lyd, til hele det passagerhenvendte område. Når så har vi været igennem en udbudsproces, vi har fundet en vinder, og nu har vi en leverandør, nu ved vi, hvem der er, der skal bygge vores nye tog. Der går typisk en designproces i gang. I den proces har vi også et tættere samspil med vores linjeorganisation. Igen er det meget vores kommersielle afdeling, men som vi kommer nærmere og nærmere, så har vi også et tættere og tættere samspil med vores driftorganisation. Det kan være, at der skal reviews ved ligeholdelsesmanualer. Det kan være, at vi skal forholde os til nogle processer, som er kernedriftprocesser, og hvor vi skal finde ud af, hvem gør helt konkret hvad. Det er også i den her fase, altså toget er ikke kommet til Danmark endnu, så vi kører ikke endnu, men vi begynder at gøre klar til det. Det er også i den her fase, vi eksekverer mange af det, vi kalder afledte projekter. Vores afledte projekter, det er projekter, der er afledt af selve toganskabelsen. Så det kan være nye vaskehaller. Det kan være nye planlægningsprocesser. Det kan være et nyt uddannelsessetup, hvor vi bruger de her simulatorer. Det kan være andre former for infrastruktur, der skal være på plads. Hvis vi fx har et tog med en højde, der ikke matcher perongen, hvordan sikrer vi så, at vores fx kørestolens bruger kan komme ind og ud af toget på de påkendte peronger? Så I kan forestille jer, at det er stort og det er småt, men det er i hvert fald mange afledte projekter, vi skal være sikre på, at der er eksekveret for at være klar til at sætte vores tog i kommersielt drift. De projekter exekerer vi på den måde, at de bliver skobet i projektorganisationen, men eksekveret i linjeorganisationen. Det er det, vi kalder delegeret ejerskab. Og det har vi faktisk gjort for at sikre, at der bliver taget et ejerskab tidligt i processen til de her mange, mange ting, som skal være klar og til stede for at vil lykkes. Så nu er vi der, hvor alt det er eksekveret. Togene er i Danmark, og vi er klar til at sætte dem i kommersielt drift. Efter vi har været i kommersielt drift en periode, så sker der også det hos os, at projektet lukker ned som et projekt eller et program i regi af vores projektorganisation, og der overleveres det sådan set til vores drifterorganisation. Her har vi valgt en model, hvor vi integrerer, så i stedet for at vi siger, at her har en masse powerpoints, kig på SharePoint, held og lykke med det, så integrerer vi faktisk de to organisationer. Det betyder, at de mennesker, som sidder og arbejder med det her i overvis, som kender historikken, har erfaringen, hvor det giver mening, rykker med over og bliver en del af vores modtagerorganisation. Så det var det ene greb. Det andet greb, det handler om det her med at arbejde med målbilleder. Vi arbejder med målbilleder på forskellige måder, men det, jeg vil tale om i dag, det er det målbillede, vi har arbejdet med i at få drift. Det, vi har gjort, det er, at vi har kigget på alle de ting, der kommer til at ske de næste 10 år. Vi kommer til at tage nogle nye værksteder i brug. Vi kommer til at tage nogle nye toge i brug, nogle nye vogne. Vi kommer til at flytte fra et værksæt til et andet. Og vi kommer også til at tage vores nye S-bane i brug. Alt det har vi tegnet ud, og det er det, I kan se i et togligende setup. Og så har vi delt det op i implementeringsbølger. For vi har fuld respekt for, at tingene rammer på meget forskellige tidspunkter. Så har vi kigget på de her kernefunktionsområder, jeg viste før i drift. Det kunne være sikkerhed, det kunne være planlægning, det kunne være vedligeholdelse. Og så har vi sagt, for hver bølge, hvilke kapabiliteter er det, det pågældende område skal være klar til. Så hvad skal man kunne? Hvilke processer skal man kunne? Hvilke kompetencer skal man have? Hvilke systemer skal man lære at tage i brug? Så for hver område og for hver bølge har vi lavet den her øvelse. Det har vi gjort sammen med en masse kolleger i drift inden for det pågældende område, men i virkeligheden også omkringliggende områder, fordi der er rigtig mange afhængigheder på tværs. Så har hvis jeg går ud i højre side sagt, godt, men hvis for eksempel planlægning skal kunne det her på det her tidspunkt, hvad har de brug for fra programmet side for at kunne få den kompetence eller kapabilitet? Hvad har de brug for fra andre i DSB? Det kunne for eksempel være HR, hvis der er noget omkring overenskomster eksempelvis. Og det sidste, hvad skal de selv drive? Og den nedbrydning har vi lavet for at gøre det helt konkret. Hvad er det, man skal kunne? Hvornår skal man kunne det? Hvad har man brug for fra andre for at få den kompetence? Og hvad skal man så selv begynde at træne? I midt kan I så se et schema med nogle røde prikker. De røde prikker er fordi vi i forbindelse med de her workshops, vi har afholdt, også lavet en parathedsvurdering. Og der ligger ikke en stor akademi bag eller en formel. I virkeligheden så har vi gjort det så simpelt, så vi har talt i t-shirt sizes. Så hver gang vi har holdt en workshop med vores kolleger i dræft, så har vi spurgt, på en skala fra ekstra small til ekstra large, hvor stor en forandring er det her? Det, der har været interessant, det har ikke været så meget resultat, om man er ramt på en medium eller en large eller en ekstra large. Det, der har været interessant, har faktisk været den dialog. For af og til, er der sket det, at de har været helt enige. Men lige så ofte er det faktisk sket, at de har været virkelig uenige. Og så er der en, der har sagt, jeg synes, det er en lille forandring, fordi vi gør det allerede i dag. Og så er der typisk en anden, der har sagt, jeg synes, det er en stor forandring, for vi gør det i dag, men vi er faktisk ikke gode til at gøre det i dag. Og det er jo en vanvittigt vigtig pointe i forhold til det, Sine taler om, hvor vi ligesom beskriver Assis og Tobias. Så hvor stor en forandring er det her i virkeligheden? Så det har været en vanvittigt god proces til at engagere og til at passionere, vil jeg også sige. Men også til at skabe et vidensniveau, som har været vigtigt for dem, som bliver ramt af alt det her. Den tredje handler om, så det var med tredje værktøj, der handler om integrationen af drift og udvikling. Og med det vil jeg sige to ting. Det ene handler om den rolle, jeg fik for et år siden, hvor jeg både er underdirektør i vores projektorganisation, men nu også i vores drifterorganisation. Det har selvfølgelig givet mulighed for, at vi i vores drift, sammen med min driftchef-kollega, har det transformative alle forandringerne med på agendaen i de møder, vi har. Det betyder også, at hvis de har siddet og haft spørgsmål til, hvad der sker over i programmerne, så har de haft en nem adgang, ved at jeg nemt kan svare på det. Så det har i virkeligheden skabt et fælles sprog, vil jeg nok snarere sige. Vi har også gjort det, at vi har skruet op for nogle fælles workshop mellem driftchefgruppe og chefgruppen i projektorganisationen, hvor vi mødes hver anden måned og fx har nogle cases op. Det kan være dilemma-cases. Men hvor der også er tid og rum til netværk. For det her handler også om, at når vi skal skabe de her forandringer, så skal der også være en høj grad tillid og tæt samarbejde. Så det var lidt om min rolle og samarbejdet. Men det har selvfølgelig også givet anledning til, at vi har kigget på, når så man mødes i en chefgruppe i drift, hvad er det så, man taler om? Hvad er det, vi bruger tiden på? For vi må aldrig glemme, at vi er en driftorganisation. Vi skal forholde os til det, der sker nu og her. Vi skal forholde os til, at nu bliver det efterår, der kommer blade på skinnerne. Det skal vi forholde os til. Vi skal også forholde os til ulykker, der sker nu og her. Og vi skal forholde os til, hvor mange tog har vi i drift nu og her. Det må vi aldrig glemme. Men vi må heller ikke glemme den store transformation og de mange forandringer, der ligger foran os. Så det, vi har gjort, det er, at vi har i virkeligheden sat det i system. Så vi har sagt, hvilke mødeforer skal bruges til hvad. For at sikre, at vi ikke kun taler om det ene eller kun taler om det andet. For vi bliver nødt til at kunne både og. Så er Heldesborg, kan du ikke dele lidt af jeres erfaringer? Og det kan jeg selvfølgelig godt. Hvad har vi lært? Vi har lært heldigvis mange ting. Vi har helt sikkert lært. At forandringer, det kræver indsats og det kræver tid. Det tror jeg, de gør for alle organisationer. Alle jer, der kigger med og lytter med nu, vil kunne genkende det her. Men det gælder især, når man er en drifteorganisation, der ligesom skal drifte 24-7 i forvejen. Vi har også lært, at når man skal opbygge nye kompetenceområder, så tager det ekstremt lang tid. Et af de områder, vi skal blive meget dygtige til i fremtiden, det er, at vi skal blive en professionel kontraktspart. Mange af de ting, vi laver selv i dag, det er der en leverandør, der skal gøre i fremtiden. Og det gør, at hvor vi har nogle kompetencer i dag til selv at gøre det, der skal vi i fremtiden have kompetencer til, at professionelt kunne indgå et samarbejde med vores leverandør og følge op på de ting, den leverandør gør. Så professionel kontraktstyring bliver en kernedisciplin for os i fremtiden. Så er der noget, der handler om noget kultur, der skal balanceres. Alle, der har deltaget i nogle af de her former for arbejde, vil vide, at tidsperspektivet fra en projektorganisation og en drifteorganisation er meget forskelligt. I en drifteorganisation taler man typisk om det, der sker nu og her, det, der sker i weekenden, det, der sker næste uge. Hvorimod en projektorganisation vil man typisk tale om det, der sker i kvartaler, måske i halvår, muligvis underkøbet i år. Og det er to meget forskellige perspektiver. Så når en projektorganisation kommer til driften af organisationen og spørger, kan I ikke lige levere input til noget med et tog, der bliver leveret om syv år, så kan det være ekstremt svært for nogen at forholde sig til. Og det er ikke ondvilje, og det er ikke manglet kompetencer. Det er bare et udtryk for, at tidsperspektivet er meget forskelligt. Så det har vi lært. Vi har også lært, at når for eksempel vi som projektorganisation beslutter, at arbejdssproget skal være engelsk, så lægger vi et kæmpe pres på hele vores organisation i DSB. For det betyder for eksempel noget for HR. HR skal til at lave kontrakter på engelsk. HR skal til at oversætte nogle af vores processer på vores hjemmeside eller vores intranet til engelsk. Det betyder også, at vores menu i kantinen skal være på engelsk. Så det må man ikke undervurdere hele det her element af, at når en del af organisationen vælger at gøre noget anderledes end resten, så er det altså ikke... Det er noget, der også påvirker resten af organisationen. Det sidste er, at ledelsesstrukturerne skal tilpasses. Det var det, jeg nævnte lige før med, at når man er en chefgruppe, uanset på hvilket niveau, så bliver man nødt til at spørge sig selv, hvad er det, vi skal bruge vores tid på? Og det er det, vi har gjort sammen med mine kolleger i Drift, hvor vi simpelthen satte os ned og sagde, hvad er det, hvilke chefmøder skal kunne være? Hvem faciliterer dem, og hvad er agendaen, så vi sikrer, at vi gør både og? Så er også blevet spurgt, hvad vi lykkes med. Jeg synes heldigvis, at vi lykkes med mange ting. Jeg synes faktisk, at vi lykkes godt med at bygge brug mellem projektorganisationen og vores drifterorganisation. Og det handler ikke kun om mig og min nye rolle. Det har selvfølgelig sat skub i tingene, men det handler også om det her delegerede ejerskab. Altså de her mange projekter, jeg har talt om, som bliver skubbet sammen i projektorganisationen og drifterorganisationen, men som bliver eksekveret ude i drifterorganisationen. Så har vi også lykkes godt med at arbejde med de her målbilleder. Og her vil det bedste råd være, at det bliver nødt til at være målbilleder, der i høj grad er drevet af dem, der er motor af det. For hvis det her er et målbillederarbejde, der primært er drevet fra projektorganisationen, så tror jeg ikke, det har den ønskede effekt. Og jeg tror, det er lige så vigtigt, at man anerkender, at processen i at arbejde med målbilleder er mindst lige så vigtigt som den powerpoint, der kommer ud af det. Vi er hverken på to sider eller på nogen af 30. Vi er på snart 200 sider, fordi vi har brudt det meget detaljeret ned. Men hvis det her virkelig skal bruges, og hvis vi skal lykkes med det, så er det vigtigt, at det er noget, der bliver lavet meget tæt på dem, der rent faktisk skal bruge det. Vi har også kunnet bruge de her målbilleder på at skabe noget yde awareness i vores direktion og vores bestyrelse. Så det har blevet brugt til mange forskellige ting, og der er stadig mange ting, vi kan blive bedre til at bruge dem. Så vil vi også lykkes med at integrere de her kompetencer mellem projektorganisationen og drifterorganisationen. Det var det, jeg talte om med en integration i stedet for bare en ren overlevering. Her er ansvaret for at følge op på vores IC5-kontrakt. Sådan kommer det ikke til at blive. Der integrerer vi snarere organisationerne, sådan at den viden, den erfaring, den historik bliver bragt med ind imod til organisationen. Vi går også meget ud af at låne ressourcer til hinanden på tværs af projekt- og linjeorganisationen. Min vigtigste gode råd til at engagere modtagerorganisationen vil være, for det første, involvere tidligt og give ejerskabet. Det deligerede ejerskab er et godt råd, i hvert fald fra min side. Men også skab tryghed ved at invitere organisationen ind tidligt i processen og løbende give mere og mere slip, om man vil. Skab en fælles retning og et fælles sprog. Pas på med indforståede formuleringer eller forkortelser. Det kan faktisk være utrolig svært for en modtagerorganisation at forstå hele projektorganisationens sprogbrug. Så ikke nok med det på engelsk. Det er nok det mindste af problemerne. Men vi har alle sammen en tendens til at tale i et meget indforstået sprog. Så vær ikke bange for at bryde ned og sige, hvad er det helt konkret, du mener. Hvad er det helt konkret, der ligger bag den forkortelse eller formulering? Prioritér forandringsledelse og sæt ind der, hvor forandringerne er størst. Der har vi brugt målbilledet. Vi har brugt der, hvor de der røde prikker, I kunne se. Der, hvor det har været uddæret til en ekstra large t-shirt size, altså en ekstra stor. Forandring. Det er der, vi sætter særligt ind. Og så har vi også haft fokus på at tale om forandringsledelse og ikke kun leverancer. Og så det sidste, jeg vil give af gode råd, det er at være ydmyg og sætte dig ind i, hvorfor de her forandringer kan opleves som svære. Så tror jeg, at vi er langt, hvis vi har den fælles forståelse. Og med det skal jeg sende ordet videre til, at I skal svare på den her poll, vi sender ud, og så følger vi op på det i studiet. Vi har med det. Så velkommen tilbage her. Vi sidder og følger med i, hvad I har stemt på i vores afstemning her. Og det ser ud som om, at I faktisk har oplevet det hele, som vi har sat op, må man sige. Der er blevet stemt på alt, og det havde vi måske også forventet lidt, da vi sammensatte spørgsmålene. Der er to, der lige nu fører, og det ene, det handler om manglende ejerskab og prioritering, og det andet handler om ressourcemangel. Og jeg tænker, Nanna, det er vel også noget, I kan genkende lidt til? Ja, og som i virkeligheden, tror jeg ofte, kan gå hånd i hånd. Jeg tror ofte, at vi undervurderer, at forandring kræver mange ressourcer, og det kræver meget tid. Så når vi hele tiden kigger på målbilledet, hvor smarte vi bliver, hvor effektive vi bliver, så glemmer vi, at turen derhen kræver flere ressourcer, end hvor vi er i dag. Så det tror jeg helt sikkert, og det kan være årsagen til den manglende ejerskab og prioritering, hvis ikke vi har i øjenhøjde, hvad det virkelig kræver at gennemføre de her forandringer. Så nej, jeg er ikke så overrasket, og kan sagtens genkende det. Jeg tænker også, at det gælder dig, Signe. Det er heller ikke noget, der er helt fremmede på det, du har oplevet. Nej, og jeg er jo helt enig med det, Nanna, hun siger, og i forhold til det her med ressourcemangel, så er det jo også netop det der med, at det er så svært for en drifterorganisation at skulle undvære ressourcer. Så når man kommer der og gerne vil lave sit målbillede, og gerne vil have noget involvering af driften for os at skabe det her ejerskab, og skabe noget klarhed over roller og ansvar, så er der en drifterorganisation, som synes, det er svært at skulle undvære deres dygtige ressourcer, som jo gør, at hele forretningen hænger sammen. Så det der med at få lavet en ordentlig forventningsafstemning i forhold til, det giver mening at tage ressourcer ud af driften fra start og få med ind for at skabe det her målbillede sammen. Fordi at forankringen og implementeringen, når vi når derhen, hvor driften så skal modtage noget, bliver nemmere. Så det lyder counterintuitive, men man sparer faktisk en masse tid ved at indvolde ved at forstå den. Og det er bare svært at overbevise de der ressourceejere ude i driften, men også sætte noget tid af til det og komme med de gode argumenter. Der er også det, der også andre har oplevet. Vi har fået en masse gode spørgsmål i chatten. Tusind tak for det. Og det første kommer her, og spørgsmålet lyder sådan her. I taler om vigtigheden af at tegne målbillederne i starten. Vi har selvfølgelig en mission og en vision, men har ikke involveret slutbrugerforretningen. Når vi nu er godt inde i projektet og allerede har lanceret til dele af forretningen, hvordan kan vi så mitigere for manglende målbilleder i starten? Og det er jo noget, vi oplever ofte også. Og det er jo faktisk også lidt der, Ivar, Nanna, var det? Jo, jo. Altså jeg vil sige, det er aldrig for sent. Jeg kan sagtens følge det, Signe siger med at gøre det tidligt. Det havde vi gjort på de her. I afledte projekter, der har vi arbejdet med Assis og Tobie. Men det målbillede, jeg taler om i dag, det startede vi faktisk først med for et år siden. Og det er altid en balance mellem, du skal tæt nok på, men du skal også gøre det i god nok tid. Så til dem, der spørger om det, vil jeg sige, det er aldrig for sent. Der kan det være, du skal komprimere processen lidt mere, så du ikke først er færdig med dit målbillede, når forandringen skulle være sket. Men helt sikkert bare kom i sving. Og det vi oplevede, responsen var, når vi samlede en masse forskellige ledere og medarbejdere i drift, der er langt de fleste sagde, hvorfor vi ikke gjorde det her noget før. Hvor jeg tror, hvis man havde foreslået det inden, så tror jeg, de havde sagt, hvad skal vi bruge det til, og det er slet ikke tæt nok på. Så nogle gange tror jeg også, man skal ture og gå i gang med processen for at kunne vise værdien af det. Fordi det kan være svært, og det kan godt blive lidt akademisk. Så jeg tror, folk skal være med i de workshops, før de begynder at se værdien af det. Men Sine, sådan en helt konkret råd til, hvordan kommer man så i gang, når man står midt i processen? Fordi når man får lyst til at lave et målbillede midt i processen, så er det som regel også, fordi man har oplevet nogle af de ting, som du talte om. Altså, jeg tænker, noget af det vigtigste, ud over at få involveret de rigtige personer, fordi som vi også talte om, processen er det vigtigste, så er det også at få en ordentlig forankring i ledelsen. Altså, så man undgår, at det bliver det her styringsværktøj og bliver opfattet som et styringsværktøj, når nu er der et program eller nogle styringsfolk, der skal holde øje med os og skal have os til at udfølge en masse ting. Men det bliver den her ledelsesdialog, man får omkring målbilledet. Så have dialog med ledelsen om at få det forankret ind i de ledelsesbeslutninger, som man træffer. Så det bliver det her aktive værktøj, som man bruger til at træffe beslutninger løbende. Vi har fået et andet supergodt spørgsmål her. Hvordan sikrer man, at spillepladen er tydelig for medarbejderinvolveringen? Noget må jo være givet i forhold til de kommende forandringer, men den klarhed skal vel være tydelig for modtagerorganisationen, når de involveres. Og det tænker jeg at sige, der kan du få lov at starte. Sådan at sige, hvordan får man spillepladen gjort klar? Ja, og det handler jo om det her med at få nogle dialoger omkring, hvad er det for nogle kategorier, vi gerne vil gå ind og måle på i vores målbillede. Hvad er det, der er vigtigt at have øje for? En anden taler også om det her med, er det nogle nye teknologier, vi skal lære at kende? Er det nogle nye processer? Få skissere alle de der forskellige kategorier, man kan ramme ind i, sammen med de folk, der skal involveres, for at begynde at tegne det her billede. Og som Anna også var inde på, det her omkring t-shirt size, altså at gå ind og vurdere, hvor er det egentlig forandringen er størst, så man kan bruge sin energi der. Hvad tænker du, Natter? I har også stået der og tænkt, nu skal vi jo fortælle dem, hvad der kommer til at ske. Jo, og der tror jeg det er vigtigt, hvis vi sådan kigger på processen. Så lad os forestille os, nu har vi indkaldt til workshoppen. Det er klart, der bliver nødt til at være nogen fra programorganisationen, der kan forklare fakta. Hvad er det, der er aftalt? Hvad er det, der står i kravene? Hvad er det, der står i kontrakten? Eksempelvis. Sådan at vi ikke begynder at diskutere det, der ikke er til forhandling. Så jeg tror, det er meget vigtigt, at man siger, processen bliver sådan. Det vi skal snakke om i dag, det er, hvilke kompetencer skal vi så have for at kunne leve den proces? Så det tror jeg er vigtigt, for ellers risikerer vi, at vi er på et meget sent stadie. Vi skal huske, at vi måske et halvt et helt år, inden vi skal til at sætte tingene i drift. Der kan vi jo ikke til at genbesøge alt. Så det tror jeg er rigtig vigtigt, at der er nogen med, der kan forklare de hegnspæle. Sådan at man også kan hjælpe drifterorganisationen med at bruge den energi, der hvor de skal. Hvis det giver mening. Super god mening. Så det handler ligesom om at få formidlet det, der ikke er til forhandling. Ja. For at kunne sætte kategorierne rigtigt og starte dialogen derfra. Ja. Lad mig give et eksempel. Så er det jo ikke sådan, at vi skal sidde på en workshop om et målbillede og diskutere, om vi skal outsource eller ikke outsource. Det er en beslutning, der er truffet. Det er en kontrakt, der er skrevet. Det er noget, vi allerede er ved at forberede. Det er klart, det skal vi ikke til at genbesøge. Vi skal heller ikke til at genbesøge, hvor vores værksted skal ligge. Alt det, det er sæt. Det, vi skal finde ud af, det er, hvordan sikrer vi så, at vi har en mål. Vi har de rette kapabiliteter til at leve under de nye rammer. Det tror jeg er rigtig vigtigt. Ja. Super godt. Så har vi også et rigtig godt spørgsmål her, som man jo kan tænke, man kan jo blive ved, når jeg skal tegne til nogle målbilleder her. Og med den klædferringer, så kommer spørgsmålet. Hvornår den er lysgod nok? Konkret i forhold til, at man i dette tilfælde kan sende i udbud. Så hvis vi bruger målbilledet som en del af udbuddet, hvornår nok nok? Lanna, du snakkede jo om, at jeres målbillede er ved at være 200 sider. Jeg tænker, at måske ikke, I vil lægge det ved et udbudsmateriale i sin funde form. Nej, og man kan sige, at den former for målbilledet, vi typisk lægger ved et udbudsmateriale, det vil typisk være et operationelt koncept. Altså, det er sådan, tone skal køre eksempelvis. Det er her, det skal vedligeholdes. Det er her, det skal klargøres. Så meget mere end det vil vi typisk ikke lægge med. Vi vil ikke lægge 200 slides af vores interne. klarhed med. Så jeg tror, man også skal se på det her som en modenhed. I starten, der har du noget meget overordnet, men som vi nærmer os, så skal det blive meget håndgribeligt. Så handler det jo helt konkret om, hvilke personale typer skal løse præcis denne her opgave. Hvilke systemer, hvilke apps skal de fejlregistrere i? Det vil du ikke vide, når du går i udbud. Så er du i hvert fald meget forberedt. Det er jo ikke. Jeg tænker, at det er du rimelig enig i. Men det kan jo give noget kontekst, ikke? Ja. Altså, jeg er fuldstændig enig. Og det er jo det her med at tænke i, at målebilleder kan være mange forskellige ting. I dag har vi talt om et målebillede for programmet og et målebillede for driften. Målebilleder kan jo være også, som du siger, tekniske målebilleder og operationelle målebilleder, som vil indgå i udbudsdokumenter. Og der er nogle af de samme elementer, som det vi har talt om i dag, der også vil kunne gøre sig gældende der. Men det her konkrete målebillede, som Nana også har skiteret i dag, er jeg også fuldstændig enig i. Det er jo organisationens egen parathed i forhold til at nå derhen, hvor de kan lykkes på en god måde. Vi kunne blive ved længe nu, men tiden hiler. Så vi har et super kort spørgsmål til sidst. Hvis vi nu skal gøre det igen, hvad vil du så gøre anderledes, Nana? Eller hvad vil du gøre igen? Hvis jeg skal starte med det, jeg vil gøre igen. Det delegerede ejerskab vil jeg helt sikkert anbefale andre at gøre, og det vil jeg helt sikkert også selv gøre igen. Fordi der er en stor risiko for, at du har en projektorganisation, som er 100 meter mester i det, men som ikke rigtigt får forankret og skabt ejerskab og viden og forståelse for, hvad der sker. Så det vil jeg helt sikkert gøre igen. Jeg vil helt sikkert også arbejde med målebilleder. Jeg vil nok starte lidt før, end vi har gjort, men jeg vil helt sikkert gøre det. Så det vil jeg gøre, jeg vil fokusere på, og det er noget, vi stadig øver os i, vil jeg sige, i at få talt om forandringsledelse i en organisation, som er så leverancefokuseret. Så vi kommer meget hurtigt til at tale om leverancer, og ikke så meget om, hvilken modtagelse tror vi de nye tog får blandt vores kolleger, der skal vi lige holde dem eksempelvis. Det er jo en sindssygt vigtig snak at have, som ikke handler om leverancen, men som handler om, hvordan er tankerne ude i dem, der skal arbejde med det. Det tror jeg er vigtigt. Og Signe, dit allerbedste råd til at komme godt i gang her? Det er bare at komme i gang. Altså, det handler om bare at få sat sig ned og få formuleret nogle af ens tanker, få involveret folk, få skabt en rette ledelsesfaring. Bare kaste sig ud i det og prøve sig frem, fordi som sagt, målbilleder kan være meget forskelligt. Nogle gange er det en tegning, nogle gange er det to-trehundredesiders dokumenter, men det handler om bare at komme ud af starthullet og få de her dialoger, altså få i gang sat processen. Og så er det så super vigtigt der i starten, altså at få givet noget modstand til den der utålmodige ledelse og organisation, der bare vil have nogle leverancer, der skal leveres i forhold til at sige, brug på. Altså, det er super vigtigt, det vi laver her, og det er faktisk noget, der skal hjælpe os med at gøre det mere effektivt og implementere bedre i bunden, når vi kommer der til. Super godt. Og se, med det bliver det sidste ord for denne her gang. Tusen tak til alle jer, der lyttede med. I får en mail fra os, hvor I får en kopi af de slides, der er blevet vist, og et link til det her webinar, hvis I nu skulle få lyst til at komme tilbage og sige, hvad var det nu, de sagde om dit og dat, eller I har lyst til at dele det med andre. Det er I selvfølgelig også rigtig meget velkommen til. Så tusind tak fordi I tog tid til at være med. Det har været en stor fornøjelse.