Guten Morgen, wir heißen Sie wirklich herzlich willkommen zu unserem Webinar heute Systemic Leadership führen in einer Welt voller Gegensätze. Wir sind Implement Consulting. Mein Name ist Hannah und ich bin Senior Beraterin im deutschen Leadership Team. Meine Fachkompetenz und Leidenschaft sind Führungsprogramme und Leadership Development. Und auch ein Hallo von meiner Seite. Mein Name ist Nina. Ich leite Implement Deutschland und meine Beratungspassion liegt rund um das Thema People's Side of Transformation. Führung ist wichtiger denn je. Denn in Führung liegt diese transformative Kraft, die wir für den Umgang mit Paradoxen, Ambiguität und den heutigen schnellen Wandel benötigen. Doch die Rolle der Führung in diesen Transformationen wird sehr, sehr oft leider unterschätzt oder einfach als selbstverständlich angenommen. Wir fokussieren uns oft in Transformationen rund um das Thema Prozesse, Strategien, Technologien und die Führung fällt hier ein bisschen weiter runter. Obwohl in der Führung ein Alleinstellungsmerkmal liegt, wo viel am Potenzial gehoben werden könnte. Leadership als zentrale Rolle in Organisationen. Und wir müssen als Unternehmen diese Führungsmodelle zukunftsfähiger machen. Und deswegen sind wir heute da, um ein bisschen die Rolle der Führungskraft der Zukunft zu definieren, zu besprechen und ein bisschen zu inspirieren. Ja, wie Nina gerade gesagt hat, sehen wir ein riesiges Potenzial in der Leadership-Branche, Führung umzudenken, besser zu machen. Und wir wollen auch sagen, dass das Ziel für die nächsten 45 Minuten nicht ist, mit einer Antwort auf alles zu kommen. Denn wir in Implement Insight, unserer Beratung, wir wissen auch nicht alles, haben auch nicht alle Antworten. Aber was wir gerne machen wollen heute, ist Anstoß geben für potenzielles Umdenken unseres Führungsverständnisses, euch auch inspirieren und unser systemisches Leadership-Modell vorzustellen. Und wir freuen uns danach, mit euch in den Austausch zu gehen und die potenziellen Veränderungen gemeinsam mit euch erkunden in Zusammenarbeit. Auch noch ganz kurz, Fragen sind allerherzlichst willkommen. Also schreibt uns gerne im Chat und am Ende der Session werden wir auf die eine oder andere Frage dann auch eingehen. Und eine kleine Anmerkung noch, wir bleiben heute im virtuellen Du und ihr werdet auch alle Slides und wir werden ein paar Interviewstimmen und Kundenstimmen hören. Auch das werden wir euch im Anschluss alles zuschicken. Ja, dann lasst uns doch mal starten. Bevor wir hier in die Materie eintauchen, wollen wir uns mal einen ganz kurzen Moment nehmen, in der Session heute hier anzukommen. Danke, dass du heute hier bist. Vielleicht hattest du schon einen hektischen Start in den Tag, die Kinder in die Kita gebracht, mit dem Rad durch den Berufsverkehr gedüst oder schon die ersten Mails rausgeschickt. Auf jeden Fall hättest du irgendwo anders sein können, hast dich aber aktiv dazu entschieden, bei diesem Webinar hier dabei zu sein. Das muss bedeuten, Führung ist dir wichtig. Zu dieser Session zum Beginn hier wollen wir jetzt erst mal ein paar Stimmen unserer KundInnen hören, welche Leadership Zukunftsthemen sie beschäftigen. Ich bin eine Stimme im Dunkeln, genau wie die Stimmen unserer Führungsposition. Wir alle tappen momentan im Dunkeln, wenn es darum geht, wie wir in der Welt voller Gegensätze unserer Organisationen zukunftsträchtig führen können. Also, lehn dich zurück, folge meiner Stimme, lass uns gemeinsam Licht ins Dunkel bringen. Wer ich bin, ist nicht wichtig. Warum wir hier sind, das ist wichtig. Wir sind aus einem Grund hier. Etwas ist kaputt. Unsere Führungskonzepte funktionieren nicht mehr. Sie basieren auf einer stabilen Welt und passen nicht mehr für die heutige Welt voller Paradoxe. Wir haben unsere Kunden und KundInnen gefragt, in welchen Themen tappt ihr momentan im Dunkeln? Welche Spannungsfelder erlebt ihr in Führungspositionen? Organisationen tragen eine enorme Verantwortung. Es ist, als würden immer alle zu unseren Führungskräften schauen, damit sie gesellschaftlich relevante Probleme mitlösen. Wir könnten diese Lücke schließen. Okay. Unsere Führung ist also nicht an die Strategie gekoppelt. Interessant. Welche Zukunftsspannungen treten sonst noch auf? Ich glaube, wir alle können uns vorstellen, dass künstliche Intelligenz in Zukunft die Existenz unserer heutigen Führungskräfte infrage stellen wird. Wird künstliche Intelligenz die Kompetenz unserer heutigen Führungskräfte überholen oder sogar ersetzen? Stell dir vor, du hättest einen Leader, der immer großartige Fragen stellt, endlos zuhören kann, nie müde ist und sogar exzellente Entscheidungen treffen kann. Auf Grundlage unendlicher Daten und Analysen. Klar, KI hat ja Beises. Aber haben wir die nicht alle? In dieser Hinsicht könnte ein zukünftiger KI-Boss durchaus besser sein, als ein menschlicher Leader heute. Wow. Klingt nach richtig viel Science Fiction. Also, wenn Führungskräfte in Zukunft überflüssig werden und überholt werden, was bedeutet das dann für HR und unsere Leadership-Programme? Dass Führung das wichtigste Alleinstellungsmerkmal von Unternehmen ist, haben wir schon geklärt. Das reflektiert sich auch darin, wie viel Zeit und Geld wir in die Entwicklung von Führungspositionen investieren. Ganze 50 Milliarden US-Dollar werden jährlich in Führungsentwicklung investiert. Das ist wirklich viel. Aber der Effekt, die Wirkung, die unsere Entwicklungsprogramme erzielen, ist begrenzt, wenn nicht sogar zweifelhaft. Wenn ich zurückschaue, standen bisher ständig neue Hot-Trends im Mittelpunkt von Leadership-Programmen. Vor einigen Jahren war emotionale Intelligenz das Führungswort des Jahres. Und dann wird wieder ein neues Wort sexy. Jetzt gerade spricht jeder von Agilität und Psychological Safety. Aber was ist denn wirklich wichtig für unser Unternehmen, wenn draußen vor unseren Fenstern die Welt auseinanderfällt und unser Geschäftsmodell komplett über den Haufen geworfen wird? Welche Kompetenzen und Tools sollten wir denn wirklich unseren Führungskräften an die Hand geben? Okay. Das sind ganz schön interessante Perspektiven unserer Kundinnen und Kunden. Scheinbar tappen wir ganz schön im Dunkeln. Wir müssen Führung ziemlich grundlegend neu denken. Auch wenn ich nur die Stimme im Dunkeln bin, bin ich ausnahmsweise mal sprachlos. Ja, da haben wir jetzt drei verschiedene Spannungsfelder gehört. Kurz zusammengefasst. Führung ist so wichtig wie nie zuvor. Aber unsere Kunden erleben erstens einen fehlenden Link zwischen Führung und Strategie. In der zweiten Stimme haben wir auch den Einfluss von KI gehört und dass Kompetenzen von menschlichen Führungskräften eventuell von KI überholt werden könnten. Und drittens auch wie extrem viel in die Führungsbranche investiert wird, aber dass der Effekt von unseren heutigen Führungsentwicklungsprogrammen gering bleibt. Wie ihr seht, gehen wir jetzt vom Dunklen ins Helle und versuchen Licht in die ungewisse Dunkelheit zu bringen. Also Lina, nachdem wir jetzt diese drei Spannungsfelder gehört haben unserer KundInnen, was bedeutet das denn jetzt für unsere Führungskonzepte? Ja, wir sollten mit einem neuen Vokabular beginnen und unsere Führungsmodelle entsprechend überdenken. Erstens sollten wir aufhören, Führung als Softskill zu betrachten. Es ist nämlich Art und Science, Kunst und Wissenschaft zugleich. CFOs und ähnliche Rollen prägen die Sprache in Organisationen. Wenn man etwas nicht messen kann, existiert es nicht. Deshalb wird Führung als Softskill sehr, sehr oft nachrangig behandelt und fällt hinten runter. Sie darf kein Nice-to-have sein. Wir müssen Führung als Must-have verstehen. Führung ist Wissenschaft, unter anderem strategische Entscheidungen, KPIs, Marktkenntnis. Und Führung ist Kunst, unter anderem Kultur, Empathie, Neugierde und Konversation. Zweitens, Führung sollte eine Aktivität sein, kein Titel. Eine geteilte Tätigkeit eingebettet in unsere Organisationen, in unser System. Wir als Führungskräfte müssen lernen, zu führen und damit absolut okay sein, auch geführt zu werden bei Themen, wo Kollegen und innen die Spezialisten und innen sind und nicht ich als Führungskraft. Drittens sollten wir aufhören, Führung als rein individuelle Fähigkeit zu betrachten. Wir sollten sie als organisationale Fähigkeit sehen. Geteilte bzw. verteilte Führung ist der einzige Weg, den riesigen Veränderungen da draußen und weltweiten Krisen zu begegnen. Kein einzelner heroischer Leader kann diese Herausforderungen allein bewältigen. Weiterhin ist Führungskräfteentwicklung nicht nur Kompetenzaufbau, sondern Strategieumsetzung. Ändern wir diese Logik in unseren Organisationen. Führung muss zur strategischen Priorität werden. Am Ende ist Führung das, was die Arbeit erledigt, der zentrale Enabler für Geschäftsergebnisse unserer Organisationen. Somit ist Führung keine reine Personennlichkeitsentwicklung, sondern Business Development. In Führungsentwicklungsprogrammen sollten wir nicht nur darauf fokussieren, wie wir uns selbst weiterentwickeln, unsere Teams führen, sondern auch strategische Tools an die Hand bekommen, die ein zukunftsrechtliches Business enablen. In einer Welt voller Gegensätze. Abschließend, Führung ist nicht abhängig von einer einzelnen Position, sondern es sollte als gesamtheitliches System betrachtet werden. Und wir hatten die Chance, Peter Molga, Präsident des CBS, auf einer Veranstaltung zuzuhören. Und ich fand es sehr, sehr mutig, als Präsident auf der Bühne eines der renommiertesten Business Schools zu stehen, wo er ganz klar gesagt hat, dass die derzeitigen MBA-Programme in Zeiten von Ambiguität und Vernetzung überarbeitet werden. Jedoch, jetzt ist es auch an euch hier draußen als Teilnehmende, eure Einschätzung zum Thema Führung in euren Organisationen ganz anonym hier abzugeben. Wir haben eine Frage für euch vorbereitet, wo wir uns wirklich freuen würden, eure Stimmen hier zu hören. Und zwar ist die Frage, was würdest du gerne über Führung in deiner Organisation sagen, was du heute noch nicht sagen kannst. Dafür würden wir euch bitten, den QR-Code zu scannen mit euren Mobiltelefonen oder unter menti.com euch einzulacken und den PIN hier einzubringen. Wir freuen uns auf einen möglichen bunten Potpourri hier und gehen gleich auf einzelne Stimmen ein. Aber zuerst Handy zücken und QR-Code scannen. Und vielen Dank für schon ein zahlreicher Potpourri, wie ich es vorgenannt habe, an unterschiedlichen Themen. Was hier auffällt, es geht auch viel um die Ambiguität in der Führungskraft selbst, die wir rauslesen. Einiges wird auch geschrieben rund um dieses Thema, die Bereitschaft überhaupt anzunehmen von Führungskräften oder Führungen in Organisationen, diese Widersprüchlichkeiten, diese Spannungsfelder. Dann geht es auch um dieses Thema Ungewissheit, das viele beschäftigt. Einige würden auch mehr sagen können, das Thema Resilienz und auch Risikobereitschaft in ihrer Führung und sehen auch das Wort Psychological Safety in einer ungewissen Zeit. Umso wichtiger denn je Umfelder zu haben, wo man über diese Unsicherheiten auch sprechen kann. Lese ich noch raus, dass teilweise auch noch veraltete Führungssystemen in Organisationen herrschen, die Zukunftsorientierung brauchen. Also gerne noch weiter. Ich sehe, da kommt mehr und mehr rein. Wie Hannah am Beginn schon gesagt hat, wir schicken das alles mit. Ah, jetzt kommt noch ein spannendes Thema, da muss ich jetzt noch kurz drauf eingehen. Ownership, also dieses als Führungskräfte, wahrscheinlich die wir aus langen Zeiten von teilweise geprägten, vielleicht Micromanagement oder sehr Kleinteiligkeit von Aufgaben, jetzt mehr und mehr Ownership zeigen müssen, vielleicht über Themen, die nicht direkt in unserer Jobdescription stehen. Ja, und das Thema, wir würden noch mehr uns wünschen, dass Führungskräfte sich auch ein bisschen neu erfinden in Zeiten wie diesen. Also vielen, vielen Dank. Es wird immer, immer länger. Ich bin ganz gespannt, dann im Nachgang mir das alles zu lesen. Genau. Also wow. Besten Dank für all diese vielen Stimmen. Was hier, glaube ich, ein klares Bild gibt, ist, dass wir die Zukunft von Leadership neu denken müssen. Wir haben hier gehört, das System basiert nicht mehr auf Kontrolle wie zuvor. Das ist super viel Ungewissheit im Spiel. Wir müssen Führung neu denken. Und hier haben wir eben in Implement ein gesamtheitliches Konzept erstellt, das wir euch gleich in einer Minute zeigen wollen. Denn was ganz wichtig hier ist, das bezieht sich jetzt nicht nur auf Führungsentwicklungsprogramme und HR-Themen, sondern auf die gesamte, ein gesamtheitliches Verständnis von dieser Führungsposition zu bekommen. Also wie ich als Führungskraft mich im System sehe, als auch was ist meine Dynamik mit dem System und des Systems auf mich. Und ich habe es schon erwähnt. Das ist auch der Titel des heutigen Webinars. Wir sind stolz darauf, euch jetzt heute diesen systemischen Ansatz vorzustellen, den wir in Implement entwickelt haben. Und wir als Führungskraft sollen uns nämlich nicht nur auf das Individuum konzentrieren und wie wir uns selbst als Personen neu denken und entwickeln können, sondern eben das gesamte System betrachten, in dem sich Führungskräfte bewegen und navigieren müssen. Ja, dann lasst uns mal ganz kurz in alle diese Ebenen schauen. Wir beginnen auf der Makro-Ebene, im Makrosystem. Hier spielen Faktoren eine Rolle, wie zum Beispiel unser geopolitisches Umfeld, die Weltwirtschaft, Kriege. Zölle, die uns zwingen, unsere Produktionsstandorte neu zu bewerten. Cyberbedrohung, künstliche Intelligenz, Klimakrise. Spannungen auf dieser äußeren Ebene sickern durch alle anderen Ebenen im System und zeigen sich dann später auch in diesen internen Ebenen im Sinne unserer Führungsstrategie, in Teamkonflikten oder auch in unseren eigenen Annahmen und Ängsten als Individuen. Auf der nächsten Ebene haben wir dann das EXO-System. Das ist immer noch außerhalb unserer Organisation, aber schon der etwas nähere Kreis zu unserer Firma. Hier wirken Branchentrends, Marktspannungen auf uns ein, Moves also von unseren Wettbewerbern und sich ständig verändernde Konsumentenverhalten und neue Technologien. All das beeinflusst, und da möchte ich sagen, natürlich unsere Organisation und Führungsstrategie. Jetzt bewegen wir uns innerhalb der Organisation. Jetzt sind wir im MESO-System. Das ist innerhalb unserer Firma, unserer Organisation. Und die Membran zwischen dem EXO-System, also außerhalb unserer Organisation, und dem MESO-System innerhalb unserer Organisation, da liegt unsere Strategie. Und hier schreit es ganz laut nach Führung. Hier befinden sich dann unser Organisationsdesign, unsere Governance, unsere Firmenkultur, die gelebten Überzeugungen und Narrative, auch teilweise Power-Verhältnisse und Hierarchien, die das gesamte Unternehmen durchziehen. Die zentrale Frage hier natürlich ist, welche Prioritäten sind hier entscheidend für unseren Erfolg? Dann kommt das Mikrosystem. Hier treffen wir auf die Zone, die unmittelbar an uns als Individuum angrenzt. Das ist dann unser Team, unser eigenes Netzwerk, unsere direkten Arbeitsbeziehungen. Und zu guter Letzt steht dann natürlich im Zentrum das Individuum, die individuelle Führungskraft, mit ihren individuellen Herausforderungen, eigenen Stärken und Schwächen, der eigenen Biografie, dem selbstgemachten Selbstnarrativ, eigenen Barrieren. Und wenn wir mit diesen Systemperspektiven spielen, dann wird klar, dass eine Überbetonung dieses einen Individuums uns wirklich an unsere Grenzen, in unserem Verständnis von Führung setzt. Und wir sollten dieses System als ein Ganzes betrachten. Und wir in unserer eigenen Rolle müssen uns systemisch sehen. Das heißt, dass wir auf diesen Systemebenen übergreifend Entscheidungen treffen und navigieren müssen. Und das bedeutet einerseits zu verstehen, welche Rolle habe ich im System als Führungskraft? Und wie wirken sich meine Entscheidungen auf die anderen Ebenen im System aus? Aber natürlich auch andersrum. Wie wirken sich all die vielen Änderungen und wie ihr auch im Chat geschrieben habt, die Ungewissheiten, wie wirken sie sich auch dann wiederum auf unsere interne Organisation aus? Und da ist eben für uns die Idee oder der Gedanke, dass Zukunft in der Zukunft Führung als eine kollektive Kapazität, eine kollektive Fähigkeit gesehen werden sollte und nicht nur eine individuelle Fähigkeit. Nina ist vorher auch schon darauf eingegangen, dass es diesen einen heroischen Leader, so wie heute zentralisiert, diese Führungsgewalt nicht mehr gibt, wie wir das früher hatten, wo unser System auf Autorität basiert war, sondern heute sollten wir Führung als eine dezentralisierte, kollektive Aufgabe sehen. Ja, Nina, das ist ja jetzt in Theorie alles schön und gut, aber was bedeutet das jetzt für unsere Zuhörer und Zuhörerinnen ganz konkret im Arbeitsalltag? Genau. Und was heißt das jetzt konkret? Wie wird systemische Führung praktisch ausgeübt und wie sollen wir unsere Führungskräfte weiterentwickeln? Haben wir ein paar Ideen für heute mitgebracht? Und der eine oder andere, der sich vielleicht jetzt gedacht hat, das klingt jetzt auch systemisch, da wird es auch komplex. Ah, das wird ja dann noch überfordernder. Das ist die Realität, in der wir drinnen sind. Und ich weiß, dass wir unbedingt diesen Willen immer haben. Wir sehen ein Problem und schnell wollen wir zur Lösung. Und gerade da müssen wir ein bisschen neu denken. Auch wenn wir konfrontiert werden, die vielleicht auch alle, die heute teilnehmen, einen Schritt weiter sind als die Situationen, die ihr vorhin im Chat beschrieben habt. Da damit okay zu sein, dass sich jetzt dieses Umfeld, dieses System auch gerade in dem Moment, in unseren konkreten Beschreibungen ein bisschen komplexer anfühlt. Aber was bedeutet das für unsere Führungskräfte oder auch für uns als Führungskräfte? Und wir haben basierend auf auch Kundenerfahrungen, Projekten rund um das ganze Thought Leadership Thema uns ein bisschen damit befasst, ja was sind dann die Führungskompetenzen, systemische Führungskompetenzen, die die Zukunft von unseren Organisationen sicherstellen und auch befähigen. Und ganz wichtig, ich habe es vorab schon gesagt, also wir verstehen das Thema Führungskompetenz wirklich als organisatorische Kapazität und Fähigkeit. Und es ist ganz wichtig, dass wir diese Fähigkeiten in unseren Systemen, Routinen, Gesprächen verankern und sie nicht nur einer einzelnen Führungsperson zuschreiben. Sie werden bewusst diese Fähigkeiten durch gemeinsame Praktiken kultiviert in unseren Organisationen und wo wir unsere Entscheidungen und Umsetzung auch daran ausrichten. Zehn wichtige Führungskompetenzen haben wir identifiziert und die wir versuchen, abhängig wo wer welcher Kunde gerade steht in seinem Reifegrad des Themas Führungs, aber natürlich auch in welcher Industrie ist er gerade unterwegs, das versuchen in Kulturprogrammen, Change-Initiativen oder auch dezidieren Führungsentwicklungsprogrammen einzubetten. Und wir werden heute jetzt auf drei ausgewählte eingehen, aber man muss sich das so vorstellen, dass natürlich hinter all diesen zehn Führungsaufgaben spezifische Tools, Herangehensweisen dahinter liegen. Und starten wir mal mit einer exemplarisch, die wir uns für heute ausgesucht haben, weil wir haben es vor, zu Beginn des Webinars ja auch in einer der dunklen Stimmen gehört, das Thema Strategie und Führung. Deswegen ist es sehr, sehr wichtig, als Führungsfähigkeit in der Organisation und auch bei der individuellen Führungsperson strategische Sensibilität weiterzuentwickeln. Traditionell wurde Strategie als dares Konzept betrachtet, dass die Zukunft offenlegen soll und auch eine Vorhersehbarkeit zugrunde liegt. Wir alle wissen das und wir haben es auch in ZEB gesehen, dass moderne Organisationen jedoch schnell agieren müssen und sich häufig adaptieren müssen, selbst wenn das Strategiepapier für die nächsten zehn Jahre in der Schublade liegt. Das heißt, wir müssen nämlich wettbewerbsfähig bleiben über die Agilität unserer Organisationen. In zu vielen Organisationen werden Führungskräfte von ihren etablierten Strategien und ihrem traditionellen Geschäftsmodell eingeschränkt überhaupt, Innovationen treiben zu können und vorauszugehen und somit eine Begrenzung stattfindet für die Entwicklung auch von Organisationen. Deswegen ist strategische Sensibilität sehr, sehr entscheidend. Also sie bedeutet, aufkommende Chancen und auch Bedrohungen mit verschiedenen und frischen Perspektiven und tiefen Einsichten zu erkennen und zu agieren. Und nicht alleine natürlich, sondern systemisch gedacht. Hier geht es viel um Szenarienentwicklung und auch das Arbeiten mit Hypothesen. Diesem Thema auch okay zu sein, wenn ich nicht die 100%-Analyse habe. Wie gehe ich um Entscheidungen zu treffen? Wie hole ich mir unterschiedliche Perspektiven ein? Was sind innovativere Strategietools, die ich da einbauen kann? Das ist alles, wenn es um strategische Sensibilität geht. Dann ein weiterer für uns unerlässliche Führungskompetenz oder Fähigkeit ist das Both-and-Denken. Oder im Deutschen Sowohl-als-auch-Denken und auch Tun. Wichtig. Entweder-oder-Denken polarisiert und begrenzt uns in unseren Spielräumen. Sowohl-als-auch-denken und Tun fördert dieses hybride Denken, das wir brauchen in einer Zeit voller Widersprüchlichkeiten. Ein integrativer Ansatz von zwei Polen und zwei Entscheidungspolen verschiebt einfach unsere Perspektive hin zu einem Sowohl-als-auch-Blick mit der Frage, wie können wir das Beste aus beiden Welten, beiden Polen in einer Entscheidung erreichen? Wir als Führungskräfte müssen absolut okay sein und auch befähigt werden, dass wir diese Pole gleichzeitig besprechen können. Und das kann zum Beispiel bedeuten, wir als Führungskräfte müssen gleichzeitig über kurzfristige Performance und langfristige Transformation sprechen können und Entscheidungen fällen können. Oder Profit und Nachhaltigkeit in einer Initiative, in einem Prozess verankern können. Oder auch ein heiß geliebtes Thema derzeit, Zentralisierung und Dezentralisierung. Beides kann nebeneinander existieren, aber in unterschiedlichen Nancen. Also kein Schwarz-Weiß mehr, sondern den Regenbogen sehend. Und dann haben wir eine dritte Führungsfähigkeit mitgebracht, die wir auch heute gern betonen werden. Und es klingt oft so einfach und dennoch ist es ein schwieriger Weg. Und zwar das Thema Konversationsprofi zu sein. Oder wir haben es auch hier gelassen als der Conversationalist. Wir als Führungskräfte sind Architekten von der Gesprächskultur in unseren Unternehmen. Und allein wenn wir dieses Bewusstsein haben, sind wir schon einen ersten Schritt, glaube ich, weiter in Organisationen. Wir als Führungskräfte und eine Führungskultur ist wahnsinnig wichtig, dass wir uns bewusst sein, dass die Führungskräfte Gesprächspartner in einer dynamischen Welt sind. Sie formen aktiv die Realität, in der wir leben. Wir müssen Durchsetzungsvermögen mit Offenheit in Einklang bringen in unseren Konversationen und Gesprächen. Wir müssen Gespräche mit strategischer Absicht lenken und dabei Anpassungsfähigkeit und empfänglich bleiben. Und durch bewusste Gespräche verändern wir Wahrnehmungen, stellen Annahmen in Frage und fördern neue Erkenntnisse und öffnen auch neue Wege für Innovation und Fortschritt. Und das eine ist natürlich, wie helfe ich einer Individualführungskraft, stärker klare und jedoch auch Caring -Gespräche mit Mitarbeitern zu führen. Aber an sich ist es auch wichtig, als Gesamtunternehmen, welche Konnotationen setze ich, wie ich Spannungsfelder präsentiere, wie ich Bedrohungen präsentiere, wie ich Opportunities, Möglichkeiten daraus kommuniziere. Da sehen wir ein großes Potenzial. Das mal drei aus zehn rausgenommen und freuen uns natürlich immer Austausch über die anderen sieben zugleich. Genau, aber jetzt wollen wir ja immer, wir sind große Verfechter bei Implement, wie lasst uns einfach mal tun und starten, wenn wir hier auflegen und rausgehen. Und da ein kleiner Tipp von mir, was wäre hier ein guter Startpunkt für uns hier alle in diesem Call, aber natürlich auch im Gespräch mit unseren Führungskräften. Also erstens Spannungsfelder aufzeigen und entmystifizieren. Darüber sprechen und sagen, ja, das ist jetzt widersprüchlich, aber beide Pole existieren gerade. In unserem Team aufzeigen, auch bei unseren Peers oder auch direkten Führungsgreifen ansprechen und aufzeigen. Dann ist es wichtig, unser System, in dem wir agieren, zu verstehen. Und da auch teilweise ein aktives Pausieren, haben wir irgendeine Ebene im System bis jetzt ein bisschen stiefmütterlich behandelt. Ja, dann wäre es jetzt Zeit, hier mit ein bisschen tiefer reinzugehen. Dann das zweite, Hebel zu identifizieren und genau zu gucken und auch wichtig priorisieren im ersten Schritt. Wo sind die kleinen Hebel, wo gezielte Disruption echten Fortschritt erlangt? Wo liegen die relevanten Schnittstellen und wie müssen wir den Austausch zwischen diesen Schnittstellen, zwischen den Systemen neu umreißen? Und dann geht es für uns als Führungskräfte immer um Mut, mutig sein, einen Impuls zu setzen. Und wenn es ein starker ist und oft, wenn es sich auch im ersten Moment anfühlt, ja jetzt ändere ich einfach ein Gespräch, wie ich ein Meeting starte. Das hat eine ganz große Wirkung. Also keine Angst, mutig sein, einfach einen Impuls zu setzen in diesem systemischen Denken. Und dann rausgehen und Konversationen gestalten. Ich hoffe, dass ein oder andere, wenn ihr auflegt, dass ihr gleich mal testet. Jetzt haben wir viel über Führungsfähigkeiten gesprochen als Individual und als Organisation. Jedoch wichtig ist auch das Thema Führungskräfteentwicklung. Und da wollen wir einfach euch noch drei Botschaften mitgeben. Führungskräfteentwicklung ist Business Development. Es ist nicht eine reine Persönlichkeitsentwicklung. Führungskräfte zu entwickeln, heißt das Business zu entwickeln. Und es geht nicht um Selbstoptimierung der Führungskräfte Selbstwillen, sondern darum, die kollektive Fähigkeit zu erhöhen, Ergebnisse zu liefern, die zählen. Wächst die Führung, wächst auch die Fähigkeit der Organisation, sich anzupassen, Innovationen voranzutreiben und umzusetzen. Es ist schon auch Persönlichkeitsentwicklung. Aber es ist nicht das extrem reine nur Persönlichkeitsentwicklung. Es ist die Verbindung. Das zweite ist Führungskräfteentwicklung, ist bewusstes Tun, nicht nur gemeinsames Denken und Reden im Konferenzraum. Führung wird durch Tun gelernt. Ideen testen, handeln und über reale Ergebnisse reflektieren, auch wenn es hin und wieder unangenehm sich anfühlt. Wir wollen einfach, dass das neue Verhaltensweisen im Alltag praktiziert werden. Und das dritte Führungskräfteentwicklung ist Strategieumsetzung und nicht Kompetenzentwicklung. Am wirksamsten ist Führungsentwicklung zur Erreichung strategischer Ziele. Und sie ist nicht vom Tagesgeschäft getrennt, sondern sie ist das Tagesgeschäft. Wir müssen Führungsmodelle daran orientieren, was zu unserer Strategie passt als Organisation und nicht was Mode ist oder das neueste Buzzword am Markt. Führungstraining schaffen nach wie vor Wirkung, jedoch wenn sie tägliche Führungsverhaltensweisen verändern, sie wird direkt mit Geschäftszielen und Zielen verknüpfen und durch Systeme und Strukturen auch gestärkt werden. So Hanna, das war ganz schön viel an dem Morgen wie heute, kurz vor Weihnachten. Was wollen wir einfach, dass alle hier noch mitnehmen? Genau. Also bevor wir jetzt auch hierfür Fragen die Bühne eröffnen, noch ganz kurz unsere drei Key Takeaways von heute. Der erste ist ganz klar, wir leben in einer Welt voller Paradoxe und das benötigt ein Umdenken von Führungen. Ihr habt es alle in dem Mentimeter auch geschrieben. Ich glaube, das Wort, das am meisten genannt wurde, war Unsicherheit, Risikobereitschaft. Wie arbeiten wir mit diesem ständigen Wandel? Und da ist eben die vorherige Führung mit Vorhersage und Kontrolle, wie wir früher ausgerichtet waren, eben nicht mehr passend. Und wir müssen hin zu einem agileren Spüren und Reagieren und uns eben in Echtzeit anpassen können. Der zweite Punkt ist dann, dass Führung keinesfalls nur als ein Softskill gesehen sein sollte, wie Nina das schon gesagt hat, ein Both End, sondern auch als ein strategisches Hardskill, wenn wir das so nennen können. Wo wir im Grunde genommen erkennen, dass Führung das strategische Alleinstellungsmerkmal zukünftiger Organisationen wird. Und last but not least sollten wir Führung als ein dezentralisiertes, kollektives Zusammensein, eine kollektive Aufgabe sehen und Führungskräfte darauf vorbereiten, in diesem gesamten System gesamtheitlich zu navigieren. So, das die drei Kernbotschaften. Jetzt würden wir uns natürlich freuen, wenn ihr die ein oder andere Frage in den Chat auch stellt. Uns ist uns bewusst, dass wir jetzt hier heute nicht alle Fragen beantworten werden. Aber es hilft uns auch ein bisschen, den Puls zu fühlen, wie wir zukünftige Webinare gestalten, was wir auch im Nachgang an Informationen raussenden, dass wir merken, welche Fragen euch da draußen gerade beschäftigen. Wir geben euch jetzt kurz Zeit. Dann haben wir auch kurz eine Chance, in den Chat zu gucken und ein, zwei Fragen rauszupicken. Und wie gesagt, keine Frage ist hier verloren, weil es uns wieder Impuls gibt, um Zukunft zu gestalten. Aber jetzt an euch bitte eure Fragen im Chat. Und noch ganz kurz als Teaser, wir werden gleich auch noch die zukünftigen Webinare ankündigen. Es lohnt sich also die fünf Minuten noch hier zu bleiben. Wenn ich auch fürTS-Timerk hatten bitte. Thank you. Thank you. Thank you. Thank you. Thank you. Thank you. Thank you. Thank you. Thank you. Thank you. Thank you. Thank you. Thank you. Thank you. Thank you. Thank you. Thank you. Thank you. Thank you. Thank you. Thank you. Thank you. Thank you. Thank you. Thank you. Thank you. Thank you. Thank you. 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Das eine geht nochmal wirklich hier tiefer in dieses Resilienz-Thema und auch diese Müdigkeit von stetigem Wandel. Und das zweite befasst sich dann nochmal auch, wie unsere dunkle Stimme das gezeigt hat, befasst sich mit künstlicher Intelligenz und Führungskräften. An dieser Stelle wollen wir uns ganz ganz herzlich bei allen von euch bedanken. Wir hoffen euch bei den nächsten Webinaren zu sehen und von meiner Seite auch erstmal vielen Dank für heute. Ja und wir sind ganz beseelt und gerührt, dass so viele so kurz vor Weihnachten dem Thema Führung so viel Aufmerksamkeit an diesem Morgen gewidmet haben. Wir danken euch herzlich. Alle die Weihnachten feiern, frohe Weihnachten, all den anderen wunderschöne Feiertage. Wir freuen uns um den Austausch und hoffen, dass wir uns 26 virtuell oder an sonstigen Möglichkeiten sehen. Alles Gute und bis dahin.